Ngày Trần Minh nghỉ việc, anh gửi một lá thư cho toàn bộ ba trăm mười bảy nhân viên trong nhà máy.
Lá thư dài gần hai nghìn chữ.
Anh cảm ơn bác bảo vệ thường mở cổng sớm cho mình. Cảm ơn mấy cô lao công đã nhiều lần giữ lại chiếc bình nước anh bỏ quên. Cảm ơn phòng kỹ thuật, phòng chất lượng, tổ trưởng các chuyền và cả cô nhân viên căng tin thường để dành cho anh một phần cơm khi cuộc họp kéo dài qua giờ nghỉ.
Anh cảm ơn người thầy đầu tiên đã dạy mình nghề.
Cảm ơn từng thành viên trong nhóm.
Cảm ơn cả công ty đã cho anh cơ hội làm việc suốt tám năm.
Người duy nhất không xuất hiện trong lá thư là Phan Thành, giám đốc trực tiếp của anh.
Buổi sáng hôm ấy, lá thư được chuyển tiếp khắp các nhóm chat trước khi phòng nhân sự kịp tìm ra ai đã cho phép Minh sử dụng danh sách email toàn công ty. Tới giờ ăn trưa, những người bình thường chẳng nhớ nổi tên nhau cũng có thể lập tức kể lại dòng cuối cùng:
“Tôi xin chúc những người xứng đáng với niềm tin của tập thể sẽ tiếp tục được trao cơ hội dẫn đường.”
Không ai biết “những người xứng đáng” là ai.
Nhưng tất cả đều biết ai không được nhắc tới.
Phan Thành bước vào căng tin lúc mười hai giờ mười phút. Tiếng nói chuyện nhỏ đi thấy rõ.
Ông vẫn lấy cơm, ngồi đúng chỗ cũ và ăn hết phần của mình. Thậm chí khi có người đánh rơi chiếc muỗng gần chân, ông còn cúi xuống nhặt giúp.
Buổi chiều, ông gọi Minh vào văn phòng.
Cửa kính không cách âm hoàn toàn. Những người ngồi gần chỉ nghe được một câu của Thành:
“Cậu nhất định phải làm đến mức này sao?”
Minh trả lời rất nhỏ:
“Nếu tôi không làm đến mức này, tám năm của tôi sẽ giống như chưa từng có chuyện gì xảy ra.”
Mười phút sau, anh bước ra.
Phan Thành ngồi lại trong phòng cho đến tối.
Tôi vào công ty Bắc Đẩu sau sự kiện ấy gần nửa năm. Khi đó Trần Minh đã trở thành nhân vật truyền thuyết.
Trong lời kể của người yêu quý anh, Minh là một nhân tài bị chèn ép, người đã dùng lá thư nghỉ việc để thay cả bộ phận nói ra những điều không ai dám nói.
Trong lời kể của người ghét anh, đó chỉ là hành động của một người giỏi nhưng ngạo mạn, không đạt được thứ mình muốn nên cố làm sếp mất mặt trước khi đi.
Còn bản thân Minh thì không có ở đó để giải thích.
Tôi biết anh qua những tập tin anh để lại.
Bắc Đẩu là doanh nghiệp sản xuất linh kiện cơ khí. Hệ thống trong công ty được xây vá chỗ này, đắp chỗ kia suốt gần hai mươi năm. Có phần mềm mới, máy móc đắt tiền và cả những bảng tính ra đời từ thời màn hình máy tính còn dày hơn mặt bàn.
Trong số đó có một bộ công cụ nổi tiếng tên là “Hải Đăng”.
Tên gọi rất lớn, thực chất chỉ là một tập hợp các bảng tính được mở bằng phiên bản phần mềm cũ. Nhưng Hải Đăng có thể dự báo thiếu hụt vật tư, sắp thứ tự sản xuất, cảnh báo đơn hàng trễ và phân bổ nhân lực cho hơn hai mươi dây chuyền.
Người tạo ra nó là Lê Hải, trưởng phòng kế hoạch đời đầu.
Ông Hải không học công nghệ thông tin. Ông xuất thân từ quản lý công nghiệp, bắt đầu tự học lập trình bảng tính vì công ty không chịu mua phần mềm mới. Khi các kỹ sư trẻ còn tranh luận nên sử dụng hệ thống nào, ông đã dùng một chiếc máy tính cũ để giải quyết khối lượng công việc mà sau này cả một đội dự án phải mất hai năm mới thay thế được.
Trần Minh là học trò của ông.
Minh vào Bắc Đẩu khi mới tốt nghiệp. Ông Hải dạy anh từ cách nhìn một bảng số liệu đến cách hiểu vì sao công nhân ngoài chuyền thường chống đối những kế hoạch có vẻ hoàn hảo trên giấy.
Ông từng nói:
“Số liệu không biết nói dối, nhưng người chọn số liệu nào để nhìn thì có.”
Minh nhớ câu ấy suốt tám năm.
Khi Bắc Đẩu mở nhà máy mới, Minh được điều sang xây dựng bộ phận kế hoạch từ đầu. Ông Hải ở lại trụ sở chính, còn người quản lý Minh trở thành Phan Thành.
Thành cũng là một người giỏi.
Ông không có khả năng biến những bảng tính cũ thành phép màu như Hải, nhưng ông hiểu vận hành tới từng con ốc. Một kế hoạch đưa lên, ông có thể lập tức chỉ ra phải bắt đầu ở bộ phận nào, dùng biểu mẫu gì, ai sẽ phản đối và nên chuẩn bị phương án dự phòng ra sao.
Ông thích người có tài.
Vấn đề là ông thích tài năng đến mức thường xuyên bỏ qua tính cách của người có tài, đồng thời xem nhẹ những nhân viên cần được đào tạo chậm hơn.
Dưới quyền Thành từng có một chuyên viên rất giỏi phân tích dữ liệu. Người này nhiều lần không tuân thủ quy định, công khai thách thức phòng nhân sự rồi bị kỷ luật. Thành vẫn cố giữ lại vì tiếc năng lực, gây bất mãn cho cả nhóm.
Trong khi đó, vị trí trưởng nhóm của Minh lại được giao cho cháu một cổ đông.
Người trưởng nhóm mới kém Minh bốn tuổi, không hiểu hệ thống nhưng rất giỏi kết thúc cuộc họp bằng câu:
“Cứ làm đúng chỉ đạo đi, đừng phức tạp hóa vấn đề.”
Chỉ đạo nào hiệu quả thì anh ta đứng tên.
Chỉ đạo nào gây hậu quả thì người thực hiện phải giải trình.
Minh nhịn được gần hai năm.
Thứ khiến anh nghỉ không phải một trận cãi nhau, mà là bảng thưởng cuối năm.
Kết quả của từng người được gửi nhầm vào một thư mục chung. Minh nhìn thấy người trưởng nhóm nhận khoản thưởng gần gấp đôi mình, trong khi ba dự án lớn nhất năm đều do anh xử lý.
Anh đem chuyện đó hỏi Phan Thành.
Thành bảo:
“Tôi biết cậu làm nhiều. Nhưng vị trí quản lý phải được đánh giá theo trách nhiệm quản lý.”
Minh hỏi:
“Nếu anh ta chịu trách nhiệm thì tại sao lần nào có vấn đề ông cũng gọi tôi?”
Thành im lặng.
Minh hỏi tiếp:
“Ông đánh giá tôi kém hơn anh ta thật, hay ông không thể làm gì khác?”
Thành vẫn không trả lời.
Ba tuần sau, Minh nộp đơn.
Ngày cuối cùng, anh gửi lá thư không có tên Phan Thành.